過去，經(jīng)銷商是市場擴張的先鋒，是品牌觸達(dá)終端的“毛細(xì)血管”。但今天，隨著市場環(huán)境的深刻變化，這個角色正在經(jīng)歷一場深刻重塑。

鄭州大學(xué)教授、新營銷倡導(dǎo)者、場景營銷研究院副院長 劉春雄表示：經(jīng)銷商已死，運營商上位。已經(jīng)不是預(yù)言，而是已經(jīng)開始的趨勢，只不過有人不愿承認(rèn)罷了。再過幾年，目前典型的經(jīng)銷商形態(tài)一定會消亡。

01

經(jīng)銷商的時代使命

1998年之前，批發(fā)商是干什么的？借助大批發(fā)市場的輻射優(yōu)勢，向二三四級市場批發(fā)輻射。

批發(fā)商是坐商?？蛻羯祥T，開票裝貨。批發(fā)商最大的資源是品牌商代理權(quán)，最大的資產(chǎn)是倉庫，最多的人是裝卸工。

1998年之后，推動渠道下沉，推動從“坐商”向“行商”轉(zhuǎn)型。為了讓經(jīng)銷商裝車送到店，花了不少力氣推廣。直到后來配送成為經(jīng)銷商的標(biāo)配，大家才以為配送是正常的。

有一年的“開年大課”，劉春雄講到經(jīng)銷商未來將不再參與送貨。一個經(jīng)銷商老板騰地站起來問：“不送貨的經(jīng)銷商還是經(jīng)銷商嗎？”

不要以為經(jīng)銷商送貨是天然應(yīng)該的。以前不送貨，現(xiàn)在送貨，未來可能又不送貨了。

正是深度分銷，讓經(jīng)銷商擁有四大渠道職能，聚推廣、分銷、倉配、資金職能于一身。這是典型的小而全，在未來大而專的新型渠道商面前，沒有競爭力。

經(jīng)銷商的時代使命，就是通過深度分銷，協(xié)助大型品牌商完成了全國化終端覆蓋，從而使中國多數(shù)快消品行業(yè)完成了集中化、寡頭化。

中國幅員廣闊，早期城鎮(zhèn)化率不高，缺乏大型渠道商和大型零售商，消費層級多元。深度分銷正是借助經(jīng)銷商小型化（經(jīng)銷商的規(guī)模比過去的批發(fā)商小得多），從而廠家能夠以“深度介入”的方式，完成對渠道的掌控。比如，鋪貨、壓貨等市場行為，在歐美等國家難以想象。

現(xiàn)在，經(jīng)銷商的時代使命已經(jīng)完成。

經(jīng)銷商的一些標(biāo)簽，小型化、小而全、“介入式”等，均非常態(tài)化的、能夠持久的商業(yè)行為。但在特定時代是有價值的，最大的價值就是廠家對渠道可控。

正因為經(jīng)銷商的小型化，品牌商才能夠“深度介入式”地深入渠道全鏈，完成渠道掌控。這是有違廠商分工原理的，是畸形的渠道形態(tài)。

深度分銷在中國盛行20多年，影響太大，時間太長，以致不那么正常的渠道形態(tài)，大家反而認(rèn)為正常不過了。

就像2024年開啟的胖東來調(diào)改一樣。20多年前，家樂福模式戰(zhàn)勝了沃爾瑪模式，把中國商超引入岐途，大家反而認(rèn)為家樂福模式很正常。當(dāng)下的商超困境，源于商超形態(tài)的畸形。胖東來調(diào)改，就是回歸商超的正常形態(tài)?，F(xiàn)在才認(rèn)識到家樂福的“賣貨架”模式不正常了。

其實，中國省會以上市場的經(jīng)銷商已經(jīng)“死了”?？煜沸袠I(yè)龍頭企業(yè)，在省會以上城市，所謂的經(jīng)銷商已經(jīng)矮化為配送商，廠家訂單由公司業(yè)務(wù)員訪銷下單。隨著B2b的發(fā)展，城配職能也會交出去，剩下的只有拿錢進(jìn)貨的融資職能，根本不參與渠道運營了。

02

經(jīng)銷商職能被剝離

1998年之前的批發(fā)商，以省為單元，規(guī)模較大?，F(xiàn)在的經(jīng)銷商，以縣為基本單元，規(guī)模很小。只有少數(shù)是例外。

傳統(tǒng)經(jīng)銷商的四大職能：推廣、訂單、配送、融資，集中在小型化經(jīng)銷商身上。在任何時代，“小而全”的經(jīng)濟(jì)上都不是好詞。但是，四大職能集成在小經(jīng)銷商身上，管理協(xié)同反而比較方便，比如帶貨訪銷，目前在部分縣級城市仍然存在。

2014年開始的B2B熱潮，最初的目標(biāo)就是“干掉經(jīng)銷商”。但是，經(jīng)銷商沒死，B2B反而死了。這給了部分經(jīng)銷商錯誤的暗示，以為目前的困難只是暫時的，B2b不可怕。

B2B整盤端走沒干成，專職訂單和配送的區(qū)域B2b平臺這幾年反而很紅火，將成燎原之勢，極大地推動了經(jīng)銷商職能的解體。

訂單、配送、融資，這些有規(guī)模效應(yīng)的職能，正在從傳統(tǒng)經(jīng)銷商剝離。

那么，四大職能，已經(jīng)剝離三項，經(jīng)銷商還能干什么？還能干多久呢？

B2b雖然是趨勢，但份額還只有10%左右。經(jīng)銷商雖然未來堪憂，但至少幾年內(nèi)沒有性命之憂。

經(jīng)銷商崩盤的臨界點，就是B2b達(dá)到30%份額的時候。也許很短時間，經(jīng)銷商面臨整體崩盤。所以，我說經(jīng)銷商和崩盤與B2b的快速發(fā)展，正是同一個時間點。

經(jīng)銷商之死，不是某一天，而是如同溫水煮青蛙，是一個緩慢的過程。等到經(jīng)銷商無力自救時，會在某個時間段快速崩盤。

03

名正言順

經(jīng)銷商替代了批發(fā)商，業(yè)務(wù)員替代了推銷員。那么，為什么不把經(jīng)銷商稱為新型批發(fā)商，不把業(yè)務(wù)員稱為新型推銷員？

名稱的變化背后是職能變了。

名不正，則言不順。

給一個新名字，承擔(dān)一個新職能。這是轉(zhuǎn)型過程中經(jīng)常發(fā)生的事。

甚至可以說，正是因為一個合適名字的出現(xiàn)，推動了一件事情的加快發(fā)展。

經(jīng)銷商將死，正在出現(xiàn)四種新型渠道商。有些已經(jīng)有公認(rèn)的名稱，有些名稱待定。

第一，B2b平臺運營商

從B2B到B2b，經(jīng)歷了10多年時間，大家已經(jīng)接受了B2b的稱謂。B2b比B2B更準(zhǔn)確。B2b平臺又分為訂單B2b、配送B2b?，F(xiàn)在還有訂單配送一體化的B2b。未來配送B2b會成為規(guī)模更大的專業(yè)第三方服務(wù)商。

目前是B2b平臺運營商最難熬的時期。相信B2b是趨勢，但趨勢變現(xiàn)還有待時日。這是黎明前的黑暗。

第二，供應(yīng)商

在中國，這是商超調(diào)改后的新物種。在發(fā)達(dá)國家，這是傳統(tǒng)物種。

商超調(diào)改，將會產(chǎn)生三類供應(yīng)鏈。

一是知名品牌商直供（F2b）。因為商超調(diào)改后，單一品牌的SKU大量縮減，但知名品牌仍然是商超的硬通貨，不可或缺。這是誕生國民大單品的絕好機會。

二是商超貼牌(b2M)。商超高性價比產(chǎn)品，將會從此產(chǎn)生。

三是大型供應(yīng)商集中供貨(F2B2b)。歐美大型商超背后，都有5-10家供應(yīng)商。中國商超調(diào)改后，也將誕生大型供應(yīng)商。這是過去沒有的。

供應(yīng)商這個名字是歐美國家通用，中國雖然是調(diào)改后才逐步誕生，大概率會用這個名字。

第三，品牌運營商

運營商承擔(dān)什么職能呢？主要是用戶運營、產(chǎn)品推廣。

推廣誰的產(chǎn)品？當(dāng)然是品牌商的產(chǎn)品。所以，運營商特指品牌運營商。當(dāng)然，也有品類運營商。這是同一品類集中運營的運營商，特別是長尾品類，在渠道擁有較低大的發(fā)言權(quán)。

從產(chǎn)品推廣角度講，不是新職能。但是，過去的推廣方法是有問題的，比如商超的導(dǎo)購，也可以認(rèn)為是推廣。前幾年，我也用過推廣商這個概念，沒有引起大家的共鳴，我就放棄了。

品牌運營商，這是本文重點講的話題。廠家和經(jīng)銷商，近幾年面臨比較大的問題，一是行業(yè)縮量，快消品行業(yè)整體縮量已經(jīng)有10多年歷史了，仍然在縮量過程中；二是大家熟知的國際國內(nèi)經(jīng)營大環(huán)境問題；三是大家熟知的各類新零售侵蝕線下份額；四是商超調(diào)改將極大影響品牌商和經(jīng)銷商的銷量。

前三方面已經(jīng)是老問題，2025年商超調(diào)改速度加快，廠商一定要有增量應(yīng)對之策。劉春雄認(rèn)為應(yīng)對之策應(yīng)該包括兩方面：一是找到增量之源；二是找到增量動作。

增量之源，簡單又很難，就是推廣“三新一高”，即新品牌、新產(chǎn)品，新市場，高端產(chǎn)品。增量動作就是用戶運營，具體講就是bC一體化用戶運營。

以bC一體化運營動作，完成“三新一高”的推廣，這是繼深度分銷之后，更具中國特色的渠道模式。

無論是深入消費場景的用戶運營，還是借助終端的用戶運營，都要借助bC一體化模式。強調(diào)bC一體化，因為b端是觸達(dá)C端用戶的橋梁。運營用戶需要借助b端關(guān)系，而運營商恰恰有b端關(guān)系。

中國渠道的關(guān)系特征，一直是中國特色，也經(jīng)常遭遇批判。正因為有這個特征，讓中國渠道擁有一個獨特的價值，用戶認(rèn)知功能。

用戶運營，不是用戶銷售，而是用戶認(rèn)知運營，或者說，認(rèn)知、交易、關(guān)系三位一體的用戶運營。

正是中國渠道的用戶認(rèn)知功能，使得中國渠道在深度分銷之后，還能夠有更重要的作用，即用戶運營。

用戶運營，就會誕生運營商。所以，運營商，將是繼經(jīng)銷商之后，渠道最重要的角色。

有了用戶運營，就有了用戶認(rèn)知；有了用戶認(rèn)知，就有了用戶購買；有了用戶購買，才有零售商訂單；有了零售商訂單，才有產(chǎn)品配送；有了產(chǎn)品配送，才有融資需要。

從渠道職能的邏輯關(guān)系講：運營商→B2b訂單平臺→B2b配送平臺→融資平臺。

從重要性講，用戶運營是渠道的首要職能。

那么，誰在用戶運營上有優(yōu)勢呢？當(dāng)然是經(jīng)銷商。深度分銷，建立了經(jīng)銷商與終端的關(guān)系。而b端關(guān)系，正是bC一體化用戶運營的前提。

第四，托盤商

經(jīng)銷商的融資功能，曾經(jīng)是品牌商非常看重的。但是，現(xiàn)在有了專門的渠道鏈融資商。白酒行業(yè)近幾年壓庫嚴(yán)重。庫存壓力的形成和解決都是通過融資商。壓庫時為了解決資金問題，借助了融資商?，F(xiàn)在為了緩解因為壓庫形成的價格倒掛壓力，還是通過融資商。省會以上城市的經(jīng)銷商，廠家先拿回了訪銷職能，然后把配送交給B2b平臺，有的就是只有融資職能了。

上面講到，經(jīng)銷商的職能被四大新型渠道商承擔(dān)了。B2b平臺商、供應(yīng)商，這兩個詞匯已經(jīng)被廣泛接受。托盤商（或融資商）是一個隱藏在背后的職能，曝光度不大。剩下一下渠道核心職能，運營商，如果得到廣泛承認(rèn)，對推動經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型有很大好處。

學(xué)術(shù)命名與商業(yè)命名不同。學(xué)術(shù)命名需要精確，概念的內(nèi)涵和外延準(zhǔn)確。商業(yè)命名需要靈巧、形象，口語化。

個人感覺，B2b平臺運營商， 不一定符合口語化，現(xiàn)在叫B2b平臺，或者平臺商，就比較口語化。

品牌運營商，品類運營商，同樣不是口語化。劉春雄覺得品牌運營商，很可能簡化為運營商。至于品類運營商，只在專業(yè)分析體系里適用。

當(dāng)然，商業(yè)概念的形成是一個互動過程。首先得符合商業(yè)趨勢，其次要有人提出，并且得到媒體的推動，最后是大眾接受。

04

經(jīng)銷商已死

先給經(jīng)銷商貼個標(biāo)簽，畫個像。

經(jīng)銷商就是通過完成深度分銷核心職能實現(xiàn)增量，并通過商品差價賺取利潤的渠道商。

這里，有三個核心概念：深度分銷、增量、差價?，F(xiàn)在的經(jīng)銷商還能做到嗎？

第一，先看看深度分銷。

一個完整的渠道鏈，包括廠家（F端），中間商（B端），零售商（b端），用戶（C端）。

批發(fā)商的商業(yè)邏輯是F2B。廠家對渠道的控制到B端為止。沒有分銷。

經(jīng)銷商是深度分銷F2B2b。廠家對渠道的控制到b端為止。

自電商以來，渠道已經(jīng)發(fā)生了很大改變。

電商是借助平臺直銷F2P2C（廠家F-平臺P-用戶C）。不需要分銷。

商超直采是F2b。沒有分銷。

供應(yīng)商是F2B2b。這是繞過經(jīng)銷商的另一條分銷渠道。

B2b平臺商是F2P2b。這是與經(jīng)銷商搶分銷飯碗的。

分銷角度看，無分銷的直達(dá)，或多渠道的分銷，份額越來越大。留給經(jīng)銷商的分銷份額在減少。

第二，看增量。

早期，深度分銷就是增量。后期，買斷終端資源（如貨架、陳列）就是增量。

當(dāng)上述兩種方法增量失效時，壓貨就變成了“沒有辦法的辦法”。

深度分銷已經(jīng)沒有增量辦法了。

第三，看經(jīng)銷商利潤。

2024年底和2025年初，看了部分一線市場，發(fā)現(xiàn)一個驚人的現(xiàn)象：部分知名大品牌竟然找不到經(jīng)銷商。雖然我在多年前就預(yù)言過這個問題，但想不到竟然如此嚴(yán)重。過去，知名大品牌的經(jīng)銷權(quán)是非常搶手的。

核心原因是，因為壓貨嚴(yán)重，價格倒掛，增量困難，經(jīng)銷商通過商品價差賺取利潤已經(jīng)非常困難。

經(jīng)銷商過去也存在這種現(xiàn)象，但是，通過知名品牌帶動非知名品牌還是有綜合利潤可賺的，現(xiàn)在這種組合利潤模式很難行通了。

經(jīng)銷商已死，是指經(jīng)銷商這種渠道模式已經(jīng)難以發(fā)揮早期曾經(jīng)承擔(dān)的渠道職能，已經(jīng)嚴(yán)重落后了，要退出歷史舞臺了。

05

歷史的發(fā)展有其規(guī)律性，總是向前進(jìn)的。

批發(fā)商把廠家的渠道觸點推進(jìn)到B端，經(jīng)銷商把廠家的渠道觸點推進(jìn)到b端，那么，下一輪渠道的觸點應(yīng)該在哪里？

觸達(dá)b端是分銷，觸達(dá)C端是動銷。

經(jīng)銷商目前面臨的問題，恰恰就是分銷力量太大，動銷力量不足，形成終端壓庫。

這就如同上游開閘放水，下游阻隔不通，渠道堰塞湖，隨時有垮壩危險。

沒有增量的深度分銷，只能在相互競爭中加高競爭門檻，多敗俱傷。

解決方案就是觸達(dá)C端，用戶運營，即C端運營。

那么，誰來運營用戶？

廠家，經(jīng)銷商，還是零售商？

廠家離用戶太遠(yuǎn)，零售商自己當(dāng)然在運營用戶（比如胖東來的自有品牌），但不是站在廠家角度運營用戶。以深度分銷為核心動作的經(jīng)銷商愿意運營用戶嗎？

如果經(jīng)銷商堅守深度分銷動作，就是面臨即將死亡的經(jīng)銷商。

如果經(jīng)銷商開始運營用戶，那么，他就不是經(jīng)銷商，而是品牌運營商。

前面給經(jīng)銷商的畫像是：經(jīng)銷商就是通過完成深度分銷核心職能實現(xiàn)增量，并通過商品差價賺取利潤的渠道商。

那么，典型的品牌運營商畫像應(yīng)該是：廠商一體（廠家和運營商一體），把bC兩端作為一體運營，通過推廣“三新一高”，獲得銷量增長，從廠家獲得用戶運營補貼。

目前是經(jīng)銷商向運營商過渡階段，有些經(jīng)銷商已經(jīng)開始了用戶運營，并且獲得了增長。當(dāng)然，推廣過程有廠家的費用支持。同時，作為經(jīng)銷商也能夠賺取銷量差價。